Une solution évidente déclenche ... des réactions incompréhensibles ?
Cela fait longtemps qu’un constat simple, concret et unanimement partagé remonte du terrain : les médecins libéraux en grève ne sont jamais comptabilisés.
Non par manque de mobilisation, mais par absence totale d’outil permettant de la mesurer. Ce problème est ancien, connu, documenté, et jusqu’ici jamais réellement traité.
Face à ce vide, une initiative pragmatique a été lancée : un outil simple, sécurisé, ouvert à tous, permettant de rendre visible une mobilisation jusqu’alors invisible. La réaction du terrain a été immédiate. Massive. Enthousiaste. Transversale. En quelques heures, puis quelques jours, des milliers de médecins de toutes spécialités, de tous modes d’exercice et de toutes régions s’en sont saisis. Et la presse aussi ( ici, ici, la, ici ou encore la, etc.).
Plusieurs organisations syndicales ont salué l’initiative, y voyant un levier utile, attendu, et cohérent avec l’ampleur du mouvement en cours. Bref, un cas presque scolaire : un problème identifié, une solution apportée, une adoption rapide.
Et pourtant...
À rebours de cette dynamique, quelques responsables syndicaux ont développé une contre-réaction étonnamment hostile, parfois anxieuse, parfois agressive, souvent déconnectée des faits . Une réaction d’autant plus déroutante qu’elle ne s’attaque pas à un adversaire extérieur, mais à un outil servant objectivement le mouvement.
Face à ce type de comportement, deux hypothèses existent.
- La première est qu’il s’agit de mécanismes psychologiques bien connus : biais cognitifs, réflexes de protection institutionnelle, difficultés à accepter une innovation qui échappe aux circuits habituels.
- La seconde est plus simple, mais aussi plus inquiétante : que certains aient cessé de penser en termes de mouvement collectif, pour ne raisonner qu’en termes de position, de contrôle et d’ego.
Cet article fait le choix de la première hypothèse. Non par indulgence, mais par rigueur. Car si ces réactions ne s’expliquent pas par des biais psychologiques identifiables, alors il faudrait accepter une conclusion autrement plus brutale : un désintérêt profond pour l’objectif commun. Nous ne pouvons nous résoudre à y croire.
Nous proposons donc plutôt d’analyser ces biais pour comprendre ce qui se joue réellement aujourd’hui. Et, peut-être, éviter que des réflexes internes ne viennent saboter l’une des mobilisations médicales les plus fortes et les plus légitimes de ces dernières décennies.
1. Biais de centralité : quand la légitimité est confondue avec la position
Avec le temps, certaines organisations finissent par confondre deux notions pourtant distinctes : la légitimité et la centralité. La première se construit par l’utilité, l’impact et la capacité à produire des résultats concrets. La seconde relève d’une position acquise dans un écosystème donné, souvent entretenue par des habitudes, des rituels et des circuits fermés de décision.
Le biais de centralité apparaît lorsque des responsables considèrent (parfois inconsciemment) que toute initiative pertinente doit nécessairement émaner du « centre » (c’est-à-dire d’eux), ou au minimum y transiter pour être jugée acceptable. Dans ce cadre, une action née à la périphérie n’est pas évaluée sur ce qu’elle fait, mais sur l’endroit d’où elle vient.
Ce biais est particulièrement marqué dans les structures anciennes, où la stabilité organisationnelle a progressivement remplacé la dynamique d’action. L’organisation devient alors non plus un moyen, mais une fin en soi. Ce qui menace n’est plus l’inefficacité, mais la perte de contrôle symbolique sur le récit collectif.
Une initiative externe qui fonctionne rapidement agit comme un révélateur brutal : elle démontre que l’efficacité ne dépend ni du tampon institutionnel, ni du respect scrupuleux des circuits informels établis. Elle met à nu une réalité inconfortable, à savoir que le « centre » n’est plus indispensable pour agir.
Face à cela, la réaction n’est pas toujours rationnelle. Plutôt que de se demander “est-ce utile au mouvement ?”, la question implicite devient “pourquoi cela ne vient-il pas de nous ?”.
La critique se déplace alors du fond vers la forme : procédure, périmètre, légitimité supposée, autant d’arguments qui permettent d’éviter l’essentiel.
Ce biais explique pourquoi certaines organisations préfèrent parfois désactiver ce qui marche plutôt que d’accepter que l’initiative et la reconnaissance puissent circuler hors de leur orbite. Il ne s’agit pas d’une stratégie consciente, mais d’un réflexe de préservation : préserver la centralité, même au prix d’une perte d’efficacité collective.
Pourtant lorsque l’urgence impose l’action, le terrain attend des solutions, pas des arbitrages de périmètre. Et plus l’écart entre la centralité institutionnelle et l’efficacité réelle se creuse, plus la fracture avec la base devient visible.
2. Biais de dissonance cognitive : quand le succès des autres devient une menace
Le biais de dissonance cognitive apparaît lorsqu’une organisation est confronté à une réalité qui contredit directement l’image qu’elle a d’elle-même. Dans le champ syndical, il est particulièrement puissant chez des responsables expérimentés, investis depuis longtemps, et convaincus (souvent à juste titre) de leur engagement passé.
Lorsqu’une initiative extérieure émerge et fonctionne rapidement, elle crée une tension psychologique difficilement supportable :
"Si cette solution était pertinente, simple et efficace… pourquoi ne l’avons-nous pas portée nous-mêmes plus tôt ?"
Reconnaître cette évidence impliquerait d’admettre un retard voire même une forme d’inertie. Or, pour des structures qui se définissent par leur rôle historique, cette dissonance devient alors trop inconfortable pour être intégrée.
Pour la réduire, plusieurs stratégies inconscientes sont possibles :
- Minimiser l’importance de l’initiative (« ça sert à rien », « c’est de la m…. »),
- Déplacer le débat vers des éléments périphériques (« c’est pas assez concerté »),
- Ou remettre en cause l’intention de ceux qui l’ont portée (« ils veulent capter vos données »).
Dans ce mécanisme, l’attaque de l’outil remplace l’analyse de son utilité. Le raisonnement n’est plus : “est-ce que cela aide le mouvement ?”, mais “si cela aide vraiment, cela met en lumière ce que nous n’avons pas fait”. La critique devient alors une manière de restaurer une cohérence interne, au prix d’un déni de la réalité.
Ce biais est d’autant plus fort que le succès est rapide et objectivable. Une adoption massive, une reconnaissance du terrain : autant d’éléments qui rendent impossible la minimisation silencieuse. Plus l’initiative fonctionne, plus la dissonance s’accentue et plus la réaction défensive peut devenir visible, voire agressive.
Dans ces situations, il ne s’agit pas d’un désaccord stratégique au sens noble, mais d’un conflit entre l’image que l’on a de son rôle et la réalité des faits. Et tant que cette dissonance n’est pas reconnue, la priorité n’est plus l’efficacité collective, mais la préservation de la narration passée.
3. Biais d’ambiguïté : la peur de la mesure réelle, quand l’approximation protège
Le biais d’ambiguïté décrit la tendance à préférer une situation floue, imprécise ou non mesurée à une situation clairement quantifiée, lorsque cette quantification comporte un risque symbolique. Autrement dit, ne pas savoir exactement devient plus confortable que savoir précisément, surtout si le résultat pourrait contredire une narration installée.
Dans les mobilisations professionnelles, ce biais se manifeste de façon récurrente. Les chiffres approximatifs (« la grève sera massive », « 80 à 85 % des médecins », « tout le monde est mobilisé ») ont une vertu politique immédiate : ils sont inattaquables, car invérifiables. Ils produisent un sentiment de puissance collective sans exposer ceux qui les avancent à la confrontation avec le réel.
À l’inverse, un outil de mesure indépendant introduit une rupture majeure. Un chiffre objectivé est public, comparable dans le temps, opposable médiatiquement, et surtout indépendant de celui qui le proclame.
C’est précisément là que le biais d’ambiguïté opère. La crainte n’est pas que le chiffre soit faible (il peut être élevé) mais qu’il échappe au contrôle narratif. Une mesure réelle oblige à passer d’un registre incantatoire à un registre factuel. Elle transforme un discours d’autorité en un fait observable.
L’approximation protège également d’une autre chose : la responsabilité. Tant que la mobilisation reste décrite par des ordres de grandeur flous, il est impossible d’évaluer ce qui progresse, ce qui stagne, ou ce qui recule. La mesure, elle, impose un suivi, une analyse, parfois une remise en question. Elle retire le confort du « on le sent bien » au profit du « on le voit ».
Ce biais explique pourquoi certaines organisations, tout en affirmant une mobilisation « historique », peuvent paradoxalement s’opposer à l’unique outil permettant de la rendre visible.
Le flou devient alors un refuge stratégique : il permet de maintenir une image de puissance sans accepter l’épreuve du réel.
Dans ce contexte, la défiance envers un compteur indépendant n’est pas un débat technique. C’est le symptôme d’un refus de la mesure, non parce qu’elle affaiblirait le mouvement, mais parce qu’elle le rendrait enfin mesurable … et donc réel.
4. Biais de statu quo : quand l’habitude devient une stratégie de défense
Le biais de statu quo désigne la tendance à préférer le maintien de l’existant, même lorsqu’il est sous-optimal, simplement parce qu’il est familier. En psychologie décisionnelle, ce biais est particulièrement marqué dans les organisations où les modes de fonctionnement ont été stabilisés par le temps, les routines et les équilibres internes.
Dans le champ syndical, ce biais se traduit par une préférence implicite pour les formes d’action déjà connues, même lorsqu’elles ont montré leurs limites. Communiqués, mots d’ordre, appels à la mobilisation, estimations internes : ces outils sont maîtrisés, rassurants, et surtout ne remettent pas en cause les structures existantes.
C’est un peu le biais du « laissez faire les pro » ou du « la contestation c’est un métier » (sic).
Toute innovation, notamment lorsqu’elle est simple, efficace et rapidement adoptée, agit comme un facteur de déstabilisation. Elle oblige à reconnaître que les pratiques antérieures n’étaient peut-être pas suffisantes, voire qu’elles ont contribué à l’inefficacité passée. Or, le biais de statu quo pousse précisément à éviter ce type de conclusion.
Ce biais explique pourquoi certaines organisations réagissent à une innovation non pas en l’évaluant objectivement, mais en la qualifiant d’« inutile », de « dangereuse » ou de « non concertée ». Ces qualificatifs permettent de disqualifier le changement sans avoir à en débattre sur le fond. Le problème n’est alors plus ce que l’outil permet, mais le fait qu’il modifie les règles du jeu.
Le statu quo offre aussi une protection symbolique : il préserve les rôles, les hiérarchies implicites et les canaux de légitimité existants. Accepter une innovation venue d’ailleurs, c’est accepter que l’efficacité puisse primer sur l’ancienneté, et que la valeur d’une action se mesure à ses effets plutôt qu’à son inscription dans une tradition.
Dans les périodes de crise, ce biais devient particulièrement coûteux. Le maintien des habitudes est confondu avec la préservation de l’unité, alors qu’il peut en réalité freiner l’adaptation collective. Le changement est perçu comme une menace, non parce qu’il fragilise le mouvement, mais parce qu’il bouscule des équilibres établis.
Le biais de statu quo ne relève pas d’une mauvaise intention. Il est profondément humain. Mais lorsqu’il domine la prise de décision collective, il transforme des organisations censées accompagner le mouvement en freins involontaires à son évolution.
5. Biais d’auto-complaisance : quand la défense de l’organisation prend le pas sur celle du mouvement
Le biais d’auto-complaisance décrit la tendance, bien documentée en psychologie sociale, à interpréter les situations de manière à préserver l’image, la légitimité et les intérêts de sa propre organisation, même lorsque cela entre en tension avec l’objectif collectif affiché. Ce biais n’est pas nécessairement conscient : il agit comme un mécanisme de protection identitaire.
Dans un contexte de mobilisation, ce biais apparaît lorsque la question centrale cesse d’être « qu’est-ce qui renforce le mouvement ? » pour devenir « qu’est-ce qui renforce notre rôle dans le mouvement ? ».
La frontière est subtile, mais ses effets sont majeurs. Une initiative extérieure, même efficace, peut alors être perçue non comme une opportunité, mais comme une menace symbolique.
Ce mécanisme conduit à une inversion des priorités. Ce qui devrait être évalué à l’aune de son utilité concrète est jugé à travers le prisme de son impact sur la position de l’organisation : visibilité, contrôle du discours, centralité décisionnelle. L’outil n’est plus critiqué pour ce qu’il fait ou ne fait pas, mais pour ce qu’il déplace.
Le biais d’auto-complaisance se manifeste aussi par une rationalisation a posteriori. Les critiques invoquent alors des arguments de principe (concertation, méthode, temporalité) qui masquent une réalité plus simple : accepter l’initiative reviendrait à reconnaître que l’action collective peut progresser sans passer exclusivement par les structures existantes.
À ce stade, la défense de l’organisation devient une fin en soi. Or, un mouvement collectif n’existe que s’il accepte de subordonner les intérêts institutionnels à l’efficacité globale. Lorsque ce renversement n’a pas lieu, la structure cesse progressivement d’être un levier et devient un filtre … et parfois un frein.
Ce biais est particulièrement délétère dans les moments de crise. Il transforme des divergences tactiques en conflits de légitimité, détourne l’énergie vers des luttes internes et affaiblit la dynamique commune. Surtout, il brouille le message adressé au terrain : celui-ci perçoit très vite quand la priorité n’est plus l’objectif partagé, mais la préservation d’un rôle.
Reconnaître ce biais ne revient pas à nier l’utilité des organisations. Cela revient à rappeler une règle simple : dans une mobilisation, les structures sont au service du mouvement … jamais l’inverse. Lorsque cette hiérarchie s’inverse, la perte n’est pas seulement organisationnelle, elle est collective.
Conclusion : il est temps de dépasser tout ça pour servir le mouvement
Ce qui se joue aujourd’hui dépasse largement une plateforme, un outil ou une querelle de périmètre. Pour la première fois depuis des décennies, la profession médicale dans son ensemble est mobilisée à ce point, toutes spécialités confondues, tous modes d’exercice réunis, sans ligne de fracture idéologique majeure. Ce fait, en soi, est historique.
Cette mobilisation ne naît pas d’un mot d’ordre vertical, ni d’une stratégie longuement planifiée. Elle émerge d’un ras-le-bol profond, partagé, et d’une inquiétude sincère pour l’avenir des soins, de l’accès à la médecine et de la relation médecin–patient. Pour la première fois, les médecins ne se mobilisent pas pour défendre leurs conditions d’exercice, mais pour alerter sur ce qui attend les patients si la trajectoire actuelle se poursuit.
Dans ce contexte, les divisions internes, les attaques contre des initiatives utiles, ou les querelles de légitimité sont non seulement incompréhensibles, mais dangereuses. Elles donnent le spectacle d’une profession incapable de s’accorder au moment même où elle dispose, enfin, d’un rapport de force crédible.
Les mécanismes décrits dans cet article (biais de centralité, dissonance cognitive, aversion à la mesure, statu quo, auto-complaisance) ne sont pas des procès d’intention. Ils sont humains, documentés, et fréquents dans toutes les organisations anciennes confrontées à un changement rapide. Mais les identifier n’a de sens que pour les dépasser.
Car l’enjeu n’est plus de savoir qui a eu l’idée, qui pilote quoi, ou qui occupe le centre symbolique du dispositif. L’enjeu est simple : soit la profession apprend à s’unir autour de ce qui fonctionne, soit elle laisse passer une occasion historique.
Il est encore temps de choisir la première option. Soutenir ce qui marche, amplifier les outils utiles, accepter que l’innovation puisse venir du terrain, reconnaître que l’efficacité collective prime sur la préservation des rôles : voilà ce que réclame la situation. La profession est prête. Les médecins l’ont montré, massivement, spontanément, sans contrainte. Il serait tragique que ce moment rare soit affaibli non par l’adversité extérieure, mais par des résistances internes.
Dans une mobilisation d’ampleur, les structures ne sont pas une fin. Elles sont un moyen.
Et quand le moyen menace l’objectif, il doit savoir s’effacer. L’histoire des mouvements collectifs est claire sur ce point : ceux qui gagnent sont ceux qui savent, au bon moment, se mettre au service du mouvement et non l’inverse.
Et dans tous les cas, le terrain se souviendra.